“百年变局之下 吉利怎么把高绩效贯彻到底？”

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年来，世界经济不明确因素增加，新型冠状病毒大爆发全球蔓延，世界经济动荡加剧，新全球化和逆全球化理念不断对冲，中国面临着百年不遇的巨大变化。 在经济下滑和全球疫情的双重冲击下，许多公司千方百计自救，许多公司期望通过降薪裁员的方式压缩运营价格，顺利度过难关，新一轮的裁员浪潮越来越激烈。

诚然，降薪裁员是短期内应对疫情危机最简单有效的方法。 但是，有些公司以长期可持续快速发展为目标，通过内部变革提高绩效，共同克服困难。 正如浙江大学管理学院教授吴晓波所说，以前，组织强调的是以公司静态效率为中心的静态稳定的固定结构。 但是，只强调制度、规则提高公司经营效率以前流传下来的科层制已不能适应当前高度不明的外部环境，反而成为公司快速发展的束缚。 显然，外部环境的高度不明朗和内部系统变革的深化，对公司持续优化组织性能、构建高性能敏捷型组织提出了更高的要求。

因为华为有将近万人进入战术预备队，经过学习、训练，然后被派往前线，从事新项目。张勇在海底捞接班人计划的声明中也表示，要想在海底捞中获得高收入，要么就是在内部创业

基于当前宏观大势和公司自身情况，吉利也积极深化组织变革，通过高绩效攻坚战不断培养员工复合能力，不断优化组织效能，构建敏捷型组织，从而增强全球竞争力和组织韧性。

其实，这并不是吉利才积极变革。 提高员工能力，深化组织变革已经成为吉利体系能力建设的重要一环。 早期吉利实施了原动力工程，把员工的心看成公司的朝气，推行了问题处理权证和员工创新建议。 为员工提供反馈渠道，逐渐培养员工发现问题、提出问题、处理问题的习性和能力。 作为原动力项目的重要一环，吉利正在研发、采购、制造、市场营销等核心价值链上推进快乐经营体的建设。 吉利领导将成为服务员，为一线员工提供资源支持。 让员工从被动参与转变为积极参与经营，激发每位员工的热情。

并且，为了培养具有广阔视野和多种业务经验的复合型人才，吉利很早就发表了活力计划。 其目的是通过轮换鼓励员工挑战自我舒适区，在快速发展中寻找更适合自己的岗位，促进组织战术的快速发展。

面对这次新冠灾祸的冲击，吉利发动了高效能管理攻防战。 希望通过进一步深化高效能组织变革，培养复合型人才，将人才输送到组织需要的战区和前端业务。

另一方面，根据高挑战、高业绩、高回报的大致情况，吉利2422个业绩考核机制(前20名、40名)是业绩好的员工、20名)的员工业绩通常需要进一步提高，最后20名)的员工暂时胜任岗位。

另一方面，吉利以蓝海培训项目为另一个载体，积极出击、自我变革，不断创造超越的高绩效复合型人才。 通过设置专业、组织、部门之间的对比文案，以训练战结合、问题处理、自主学习等培养模式对员工进行各方面的培训，通过培训，员工可以提高综合能力，找到适合个人快速发展的空之间和岗位。 例如研究院人员需要接受市场营销方面的培训，销售企业人员掌握生产制造行业的技能，制造体系人员进入研发、销售环节等。 未来，蓝海培训计划培养的生产、销售、研复合人才将在重要岗位上发挥重要作用。

北大国发院教授陈春花这样说道。 “在这样快速变化的环境中，我们必须鼓励不断创造的人不受限制，让创造高业绩的人能够突破限制。 不是让满足于原计划的人好好生活，而是让不断突破计划，做出更好成绩的人好好生活。 吉利的高效能管理攻防战是对这一理论观点的笃定实践。

组织和个体是紧密结合的命运共同体，一荣共荣，一损俱损。 在动态绩效考核机制下，通过对价值贡献的公平考核明确奖惩，将特色资源向奋斗者倾斜，拉开低效率和高绩效员工的差距，让奋斗者获得更高的回报，低绩效员工始终保持危机感。 只有这样，才能实现公司的可持续快速发展和个人价值最大化。